Dempre // Consulting Group

EL FUTURO DE LA EMPRESA FAMILIAR.

Carta Gerencial

Carta Gerencial

Desarrollo Organizacional, Desarrollo Profesional y Recursos Humanos

EL FUTURO DE LA EMPRESA FAMILIAR.
Profesor Emilio Fereira, PhD. - Vice-Presidente Académico Dempre Consulting Group

La literatura sobre la empresa familiar es muy abundante, fruto de la preocupación tanto de las autoridades públicas como del ámbito académico por este tipo de empresas, su importancia en la creación de empleo y riqueza y sus posibilidades de supervivencia.

Barroso Martínez (2013) habla, por un lado, sobre la gran importancia de la empresa familiar en la creación de riqueza y de empleo y, por otro, de sus importantes fortalezas (elevado compromiso y dedicación, identidad de valores familiares y cultura empresarial, continuidad y visión a largo plazo, transmisión en el tiempo de conocimientos y valores, rapidez y agilidad en la toma de decisiones, mayor reinversión de los beneficios, mayor responsabilidad social empresarial) y también, de sus evidentes debilidades (las compartidas con las pequeñas y medianas empresa por ser mayoritariamente de esta dimensión, riesgo de confusión entre cultura e intereses de la familia y de la empresa, rigidez y conservadurismo, autofinanciación o sucesión mal preparada, retrasada en exceso y en ocasiones equivocada)[1].

No puede precisarse una definición generalmente aceptada que encierre todos los matices de la Empresa Familiar (EF). Además, existe una tendencia por a definir a la empresa realzando la unión de los valores propios del fundador o de su familia, con las sucesivas transformaciones y complejidades de la empresa, hasta insertarse en un código de conducta empresarial en el contexto de cultural.

La empresa familiar es aquella organización de negocios en la cual la propiedad de los medios instrumentales y/o la dirección se hallan operativamente en manos de un grupo humano entre cuyos miembros existe relación familiar de inserción en los mercados. En ella, la propiedad, dirección y control de las operaciones está en manos de una familia cuyos miembros toman las decisiones estratégicas básicas y operativas, asumiendo por completo la responsabilidad de sus acciones fortaleciendo los valores socioeconómicos. En este sentido se debe considerar que una empresa, es empresa familiar cuando existe un importante nexo de unión empresa-familia.

Se han investigado factores para determinar la naturaleza de la empresa familiar.. Estos factores incluyen el nivel de control de la propiedad por la familia dentro de la empresa y la sucesión familiar. Sin embargo, estos factores no abarcan el grado al que las normas, valores y habilidades que incluso pueden moverse de generación en generación. La familia emprendedora de negocios ha oído, de otras familias, investigadores, académicos y consultores, que ciertas prácticas de gobernanza, conexión familiar y desarrollo personal de la próxima generación apoyan el éxito a largo plazo. Pero no es claro qué prácticas son más comúnmente utilizadas, lo importantes que son o su impacto en la familia o sus negocios.

La mayoría del patrimonio familiar comienza con la creación de una empresa familiar exitosa, durante generaciones que la familia exitosa comienza a diversificarse. La segunda generación, muchas familias venden su negocio obsoleta o diversificación en otras áreas, incluyendo inversiones, bienes raíces, otras empresas o fundaciones filantrópicas de la familia. Por lo tanto utilizamos la “empresa familiar” términos o “familia emprendedora”, en lugar de una empresa familiar, para describirlas. Una familia puede vender su negocio obsoleta pero siguen siendo una empresa familiar con inversiones compartidas y una función de creación de riqueza familiar.

Jaffe y Flanagan[2] (2012), han señalado que las familias emprendedoras crecen, a partir de una familia eje, para incluir varias otras relacionadas. A fin de sortear las pertenencias añadidas, deben desarrollar habilidades y prácticas que alinean los intereses de múltiples propietarios familiares y de negocios y entidades financieras. De ahí que, la historia de la evolución de la empresa familiar durante generaciones es de creciente complejidad y cambio continuo. Necesitan evolucionar las prácticas de control interno que permitan a la familia manejar las realidades emergentes. Muchas familias no se adoptan estas prácticas y no sobreviven la transición generacional.

En la «Encuesta Mundial de la Empresa Familiar 2012: Un modelo sostenible para el siglo XXI»[3] se presentaron las conclusiones de cerca de 2.000 entrevistas a ejecutivos de empresas familiares de todo el mundo y de sectores tan diversos como el de automoción, distribución o construcción. El documento analiza la situación actual de este tipo de compañías y detalla cuáles son sus principales retos y oportunidades para el futuro.

1. La internacionalización será la clave del crecimiento de las empresas familiares en todo el mundo en los próximos cinco años.

2. Se espera que sus mercados domésticos pierdan peso en sus cuentas de resultados en favor de otros países. Las empresas familiares estiman que de media en 2017 el porcentaje de sus ventas procedentes del exterior aumenten del 25% al 30%. En el caso de compañías con objetivos de crecimiento más agrasivos esta proporción subirá hasta el 35%. Dicho de otro modo, en 2017 el74% de las empresas familiares de todo el mundo espera tener presencia en mercados distintos a los suyos de origen.

3. La globalización puede ser crucial para el éxito o fracaso futuro de las EF. Existe inquietud por la evolución de sus negocios en un contexto de megamarchas que están ganando mucha cuota de mercado. Los principales desafíos para las empresas familiares en los próximos años serán la evolución de la situación económica, la globalización, la innovación, la batalla por el talento y la sucesión.

4. Se destaca una necesidad por invertir en nuevas tecnologías y atraer a profesionales debidamente cualificados y conservarlos.

5. La sucesión es uno de los momentos críticos en la supervivencia de las empresas familiares, ya que puede favorecer su evolución o acabar con ellas.

6. Para el 2017, el 74% de las empresas familiares del planeta espera tener presencia en mercados distintos a los suyos de origen.

7. Las compañías estiman que sus mercados domésticos pierdan peso en sus cuentas de resultados y estiman que el porcentaje de sus cuentas procedentes del exterior aumente en un promedio de 25% a 30%.

8. El informe pone de manifiesto la especial fortaleza de las empresas familiares para crecer en entornos difíciles: el 80% prevén tener un crecimiento agresivo de sus ventas para el 2017.

9. La sucesión es uno de los momentos críticos en la supervivencia de las empresas familiares, ya que pueden favorecer su evolución o acabar con ella. El 32% asegura que tiene cierta inquietud ante la entrada de una nueva generación y un 9% cree que puede acabar en un conflicto familiar.

Una manera de responder a estos desafíos es la profesionalización a tiempo y de manera permanente. En sentido general, se entiende por profesionalización la contratación de directivos profesionales no pertenecientes a la familia que aporten su experiencia y formación en el área concreta que se desea potenciar. (ESADE, 2006)[4]. Ahora bien, la profesionalización en la gestión debería comenzar por la profesionalización de los miembros de la familia que se incorporen a la empresa; de este modo se podría mantener, como mínimo, a un miembro de la familia en las funciones directivas para que la empresa pueda, al menos durante una generación más, continuar siendo familiar.

Los responsables de las empresas familiares intentan por encima de todo mantener su independencia y autonomía en la empresa. Esta característica explica por qué la gran mayoría de las empresas familiares no quieren la participación de gente de fuera de la familia para ocupar puestos directivos, pues temen perder el control de la empresa y sus decisiones, aunque esta participación puede ser fundamental para funcionamiento de la empresa familiar; así, la colaboración de directivos externos puede dar una valiosa contribución a la gestión de dicha empresa.

Como ha señalado Barroso Martínez (2013), las razones por las que se hace necesario profesionalizar la empresa familiar con directivos externos a la familia, pueden resumirse en los siguientes puntos:

• Poseen unas competencias técnicas en un área determinada que la empresa familiar carece.

• Al no tener relaciones familiares y al tener una formación especializada, aportan a la empresa una contribución objetiva, imparcial y sin prejuicios.

• Aportan experiencias profesionales de otros ambientes de trabajo y trae consigo ideas frescas, innovadoras y aires de cambio.

• Mejoran las aspiraciones y confianza del empresario; ayudan a perfilar y mejorar la visión del negocio y potencian el nivel de compromiso; permiten detectar las debilidades y fortalezas de las decisiones antes de que estas tengan repercusión en el negocio.

• Implica que los empleados no familiares se sientan más integrados y motivados en la empresa familiar.

• Pueden garantizar la continuidad de la empresa, ya cuando hay problemas en el traspaso generacional, éste puede asegurar durante algún tiempo la dirección de la empresa hasta que la familia la pueda retomar.

Para que estos directivos externos tengan éxito en una empresa familiar, la familia debe seleccionar al profesional no solo por sus competencias profesionales, sino también por sus habilidades personales para mantener una relación equilibrada con la familia empresaria. Dentro de las habilidades personales, la honradez y el comportamiento ético son las cualidades más valoradas por la empresa familiar a la hora de contratar a un directivo no familiar, seguidas del compromiso con la compañía y de la capacidad profesional.

—————————————————————————————————————————————– ——————————-

[1]Barroso Martínez, Ascensión (2013). ¿Por qué desaparecen las empresas familiares extremeñas?. http://web.ua.es/es/revista-geographos-giecryal/documentos/ascensionbarroso.pdf?noCache=1390843794158 06/06/2014.

[2]Dennis T. Ja!e, Ph.D., y Jane Flanagan (2012). Three Pathways to Evolutionary Survival: Best Practices of Successful, Global, Multi-Generational Family Enterprises. Family Office Exchange (FOX).http://www.dennisjaffe.com/adminpanel/uploads/documents/1345479143Global%20Best%20Practi ces.pdf 02/11/2013.

[3]Encuesta Mundial de la Empresa Familiar 2012, PricewaterCoopers Sl.http://kc3.pwc.es/local/es/kc3/publicaciones.nsf/V1/9FA45DBD0C4EF2CEC1257AAF00370460/$FILE/ rESUMEN%20ejecutivo%20empresa%20familiar_paginas_final.pdf.06/06/2014.

[4]ESADE (2006). Radiografía de la Empresa FamiliaR eSPAÑOLA: Fortalezas y Riesgos.

Síguenos en: